Santé au travail : Une question de subjectivité !

D’un côté, le sujet de la santé au travail est souvent vécu comme un sujet administratif, normatif, médical, de l’ordre de la contrainte subit, dont les solutions sont généralement déclaratives, formelles, procédurales et parfois très accessoires.

De l’autre, les questions des souffrances psychiques au travail (absentéisme, burnout, etc.) et les situations de tensions entre collaborateurs sont traitées comme des enjeux purement relationnels, des questions de cohésion, relevant de problématiques psychologiques, dont la thérapie serait un horizon pertinent.

Si les dysfonctionnements de toute une organisation pouvaient être structurellement résolus via ce prisme des individus et leurs personnalités : le développement personnel serait alors la clé feuilletée d’or d’une société plus apaisée ?

Plutôt que de concentrer la question de la santé au travail autour d’enjeux relationnels et parfois presque psychanalytiques, le prisme de l’Economie de la Fonctionnalité et de la Coopération (EFC) s’intéresse à questionner nos modèles économiques en ce qu’ils conditionnent toute l’organisation et les maux de ceux qui finissent par la subir. 

C’est d’ailleurs par ce constat qu’est naît l’EFC, comme objet de recherche et d’intervention en entreprise. Par un travail pluridisciplinaire entre économistes et ergonomes, l’enjeu de départ de notre aventure fut donnée : on ne peut agir concrètement sur des enjeux de santé au travail si l’on ne s’intéresse pas aux enjeux de nos modèles économiques.

Penser le travail.

Les apports de l’ergonomie qui imprègne le prisme de l’EFC affirment que « le travail est avant tout une confrontation avec l’état du monde, qui est bien plus complexe que ce qu’on est en capacité d’imaginer avec sa propre subjectivité » *.

Plutôt que de juger les situations de travail comme relevant d’enjeux individuels, de personnalité, de manque de qualification, la doctrine de l’EFC propose d’interpeler le réel. Il ne s’agit pas simplement de confronter les subjectivités des uns et des autres, mais surtout de s’approprier une conscience de penser le travail différemment.

Avoir une doctrine permet, à ce titre, de mettre au travail la résolution de conflits sans tomber dans des enjeux de personnes (motivation, personnalité etc.), mais plutôt à partir de l’idée que ces tensions proviennent toujours structurellement des questions d’organisation du travail (isolement, manque de moyens, manque de temps etc.).

La doctrine pose des questions de perspective : Pourquoi y a-t-il des personnes qui résistent face au prescrit ? À cette question une proposition particulièrement puissante à garder en tête nous est offert par François Hubaut, ergonome du laboratoire ATEMIS, intervenant-chercheur et professeur émérite à l’Université : Personne n’a raison mais tout le monde a ses raisons.

Posons une situation de travail réelle à cet égard. Lors d’un de nos groupes de travail, il s’agissait de zoomer (et dézoomer) sur le cas d’une dirigeant et sa salariée « avec qui cela se passe mal ».

Les dysfonctionnements générés par son « manque d’écoute » ont pu nuire à la la santé de toute l’équipe.

Il fut décrit, par exemple, que cette employée aux fonctions administratives ne suivait pas les directives données. Lorsqu’il s’agit d’envoyer un mail au plus vite, l’employée « n’en fait qu’à sa tête » et envoie une lettre recommandée, ralentissant ainsi la prise de communication et impactant alors tout le projet en question. 

La doctrine servicielle nous permettra de souligner que la secrétaire n’avait pas envoyé un courrier recommandé par manque d’écoute de sa direction mais parce que le client en question avait averti ne jamais lire ses mails. Ce que révèle cette situation fut avant tout une organisation en interne qui n’a pas permis de pouvoir discuter du travail et partager les repères et contraintes de chacun dans l’entreprise.

Dans une perspective servicielle, on renverse ce rapport au prescrit. Ce qui est premier : c’est le côté vivant, c’est le côté relationnel, ce qui compte, c’est la relation de service qui va bousculer le prescrit. Dans cette perspective, l’organisation est modelée au service du travail réel. C’est-à-dire l’écart entre le prescrit et ce fameux réel, qui n’est accessible qu’au travers de dispositifs de révélation des contraintes des uns et des autres, au travers d’espace de délibération sur des règles de travail : Qu’est-ce que c’est que le travail bien fait ? Ainsi, le management offre une capacité de penser le travail, non pas simplement l’organisation.

Rien de naturel dans le travail.

Pour que nos organisations soient toujours plus favorables à l’émancipation de ceux qui s’y engagent, toujours plus favorables au fait d’être en santé dans et par le travail, un « petit détail » lexical demeure pourtant une clés de lecture.

Lorsque l’on questionne des situations réelles au travail, il est très fréquent d’entendre qu’un geste, qu’une attention particulière ou encore qu’un effort qui dépasse le cadre prescrit de l’activité, relèvent de quelque chose de « naturel ».

« J’ai conseillé mon client sur une gamme de produits plus pertinente par rapport à son besoin, cela m’a paru naturel, c’est mon boulot. » Ou encore : « J’ai mis en relation mes partenaires stratégiques car j’ai perçu une opportunité de développement commune entre eux. C’est naturel, je suis comme ça moi. »

Et si le mot « naturel » serait alors le discret responsable d’une négation de la subjectivité au travail ? Et si il laissait finalement croire que tout ce qui a réellement de la valeur (de la pensée des individus dans leurs activités, leur capacité d’innovation par la confrontation au réel, à leurs regards singuliers) ne serait qu’accessoire et secondaire ? 

Autodéterminée pour exercer différentes fonctions au cours de sa vie, au service de sa ruche, l’abeille suit sans objection la mécanique remarquable que la nature lui a attribué et en cela, l’Homme n’a en réalité rien à lui envier.

Prédateur ambigu, l’être humain possède lui une capacité à se motiver de façon à la fois individuelle et collective, sachant réfléchir au sens de ce qu’il fait ou devrait faire en fonction de son environnement et des situations qu’il perçoit *.

Ce qui distingue l’homme de l’abeille, c’est d’abord sa subjectivité dans ce qu’il entreprend de faire ou non. La subjectivité concerne le fait que, contrairement aux abeilles, pour que des femmes et des hommes s’engagent dans le travail, il leur faut donner de soi, pouvoir se sentir pour quelque chose dans ce qui arrive et vivre le risque de ce qui s’y joue *.

Contrairement à l’abeille, l’être humain, avec sa subjectivité, engage un effort intéressé, à la fois pour des raisons individuelles, mais aussi dans le cadre de la réalisation collective. Ce n’est pas de la bienveillance du boucher, du brasseur ou du boulanger que nous attendons notre dîner, mais bien du souci de leur intérêt propre (Adam Smith). C’est aussi de l’intérêt amical qu’à envers vous votre voisin, de son intérêt volontaire pour le collectif que représente pour lui son quartier, que vous empruntez sa tondeuse à gazon.

Nous sommes organisés, face à nos besoins, pour remplir un ensemble d’activités socialisées, visant à transformer le monde pour assurer nos conditions de vie. Notre travail n’est jamais qu’individuel, toujours inscrit dans une dimension sociale au travers de l’utilité qu’il cherche à produire pour les autres.* De ce fait, l’organisation du travail doit être coconstruite, discutée et vivante.

Considérons le travail comme ce qu’il y a dans l’écart entre le prescrit et le réel, à la manière de l’écart entre la volonté de rédiger cet article et le manque de temps accordé dans l’organisation du travail pour cette rédaction, ou encore la survenue de bugs informatiques. Le travail consiste alors à tenir dans le monde réel les intentions du prescrit, malgré les contraintes et obstacles.

Qu’est donc le prescrit des abeilles ? On pourrait dire qu’il est ordonné par nature et est de subvenir à l’équilibre de la ruche. Or, pour ce faire, les abeilles n’ont pas de choix à faire et n’ont pas intérêt à quitter leurs fonctions indispensables.

Si l’on retire complètement un type d’abeille, l’ensemble de la ruche se déséquilibre. À quoi sert de pondre si personne ne nourrit les larves ? Pourquoi bâtir des alvéoles si aucune ouvrière ne récolte ?

Il apparaît que, du point de vue des comportements de celles qui la composent, une ruche est un tout vivant, autoorganisé par nature et interdépendant du « système ruche ». Puisque la vie n’y a de sens que dans un seul sens, il n’y a pas d’organisation du travail dans la ruche. Il n’y a pas même d’effort, puisque tout y est naturellement exécuté. En ce sens, les abeilles ne travaillent pas.

Ce qui ne veut pas dire qu’elles ne produisent rien, mais si elles produisent du miel, si elles reproduisent la ruche et pollinisent, c’est uniquement parce qu’elles sont conditionnées pour jouer ces rôles, rien de plus ni de moins.

Ce n’est pas de la bienveillance de l’abeille que nous recevons notre miel, ni de son engagement personnel que nos plantes entendent fleurir, mais bien de leur mécanique naturelle et aveugle, qui n’a en cela rien à voir avec le travail.

Pourquoi avoir démontrer que les abeilles ne travaillent pas ?

Nous avons donc tout intérêt à dire que les abeilles ne travaillent pas pour écarter l’idée de « naturel » dans le domaine du travail. Elle empêche de révéler, de valoriser et de rendre visible ce qui est véritablement déployé pour produire une valeur qui ne va pas de soi, comme l’effort arbitré subjectivement de prendre plus de temps que prévu pour rassurer un client sur les conditions d’un échange marchand. Attention qui, pourtant, pourrait être considérée comme une faute dans un process de productivité standardisé.

Croire que ce que nous faisons est naturel revient aussi à laisser penser que nous devrions simplement remplir des fonctions, que nous sommes conditionnés à réaliser des tâches sans user de subjectivité, tel un théâtre de marionnettes.

Théâtre dans lequel cette logique de standardisation des process, de course au volume, cette lutte pour survivre aux marchés ou les conquérir : tire les ficelles d’une organisation déshumanisée.

Références :

  • François Hubault – Maître de conférence, responsable du pôle Ergonomie et Ecologie Humaine, FCPS, Université Paris1 Panthéon-Sorbonne & associé ATEMIS, La question de la subjectivité en ergonomie, dans : Ergonomie et psychodynamique du travail Travailler, n°34, 2015, pp53-74. 
  • Sandro De Gasparo, La place de l’activité dans l’analyse du travail. Pour une ergonomie de l’activité de service. Séminaire de Paris 1, 2015 : L’activité en question.